Нетренированный военкоммунист (uncle_ho) wrote,
Нетренированный военкоммунист
uncle_ho

Categories:

Как нам обустроить Россию?™

Ответ может дать Солженицын Ермолай Александрович (если у вас есть деньги)

Старший партнер, McKinsey & Company по России (Москва)

Работает в московском офисе McKinsey & Company с 1998 г. В 2005 г. избран партнером, в 2008 г. возглавил московский офис, а в 2013 г. стал руководителем Экспертной группы по металлургической и добывающей промышленности в странах Европы, Ближнего Востока и Африки (EMEA). В основном работает с клиентами в горнодобывающей и металлургической отраслях, а также принимает активное участие в проектах, связанных с программами развития транспорта и городской инфраструктуры. До прихода в McKinsey работал в компаниях Tradepower, Inc. на Тайване, в Kamsky Associates в Китае, во Всемирном банке в США и в компании Lamport в России. Образование: степень магистра (MPA) в сфере международных отношений и экономики, Принстонский университет (1998 г.); степень бакалавра по восточноазиатским исследованиям.

Имеет большой опыт реализации проектов для компаний металлургической, нефтегазовой, авиастроительной и транспортной отраслей в области разработки стратегии, производственной деятельности, организационных вопросов и сбыта. Принимает активное участие в работе над проектами, связанными с программами развития инфраструктуры городов и регионов.
Возглавляет Экспертную группу по металлургической и добывающей промышленности стран Европы, Ближнего Востока и Африки. Он также является одним из руководителей Экспертной группы McKinsey по нефтяной промышленности. Входит в состав международной Экспертной группы по транспорту, инфраструктуре и логистике.
До прихода в McKinsey в течение нескольких лет работал в Китае и на Тайване, а затем в Вашингтоне консультантом во Всемирном банке.
Окончил факультет восточных языков в Гарвардском университете (США). В Принстонском университете (США) получил степень магистра по экономике и международным отношениям.


Примеры деятельности:
Пленарная дискуссия «Транспортная инфраструктура: стратегия опережающего развития»

Ведущий : Спасибо большое, Владимир Александрович. Ответить на санкции либерализацией мне очень понравилось. Я, как обещал, хочу подключить эксперта из зала. Я прошу дать микрофон Ермолаю Александровичу Солженицыну, старшему партнеру компании «МакКинзи».

Ермолай, вчера в послании президента очень четко прозвучал еще один тезис – о необходимости радикального повышения эффективности государственного управления. Я знаю, что ваша компания много работала с разными российскими корпорациями, готовила набор практических инструментов по повышению эффективности управления государственными компаниями.

В приложении к теме нашей дискуссии, к вопросам развития транспортной инфраструктуры, что вы считаете важным и возможным сделать по повышению эффективности государственных инвестиций и управления проектами? Пожалуйста.

Солженицын Е. : Спасибо, Кирилл. Да, вопрос эффективности государственных инвестиций в крупные проекты, в том числе инфраструктурные – вопрос, который многие страны, на самом деле, смотрят внимательно.

Мы проводили такое исследование разброса в достижениях стран с эффективными процессами управления своей инвестиционной программой и менее эффективными. И практика показывает, что разброс, в общем-то, до 40% достигает. Иными словами, некоторые проекты, некоторые страны умудряются достигнуть таких же мощностей, такого же повышения пропускной способности, как и другие, но до 40% дешевле.

Я думаю, сейчас очень важно, на самом деле (и многие страны на это смотрят), нам думать о том, как мы можем добиться тех же целевых установок, но меньшим количеством денег, потому что и так, как вы наверняка сегодня будете обсуждать, как мы будем обсуждать дальше, скажем так, источники финансирования ограниченные, деньги дорогие, поэтому если можно обеспечить дополнительную тонну перевозки или дополнительного перевезенного пассажира как-то более эффективно, это будет очень логичным и целесообразным.

Какие рычаги использовались другими странами и используются, например, компаниями в России, частным сектором? Я думаю, что государственный сектор может многое здесь почерпнуть.

Во-первых, на первой стадии это анализ, на самом деле, прогноза спроса. Бывают такие ситуации, что иногда закладывают лишние мощности в тот или иной проект, а потом оказывается, что стройка на самом деле рассчитана на слишком большую мощность.

И здесь очень важно избегать типичных ошибок, например, двойного учета, когда и авиаперевозки, и железнодорожные перевозки, и автомобильный сектор – все учитывают рост будущего пассажиропотока на дублирующих магистралях, думать о пиковом спросе. Так что критический подход к анализу того, сколько нам нужно мощностей – это, наверное, первый такой важный момент.

Второе: очень важно, чтобы решения о проектах и процесс сопровождения проектов был постоянным на определенных вехах, а не одноразовым. У нас иногда длинная дискуссия о том, все-таки будем мы строить, не будем строить, разные сценарии есть цифр, сколько это будет стоить, потом это утверждается, и потом создается такое впечатление, что как бы проект уходит на самотек, и где-то он там строится, идет, а потом возникает вопрос, насколько он попал или не попал в бюджет или в сроки.

То, что многие страны делают – они говорят: «Нет, давайте мы будем сопровождать этот процесс и давайте на ключевых вехах – сначала мы утвердим эту стадию, потом, когда будет готов детальный проект, посмотрим внимательно, что можно с ним улучшить».

Поэтому я думаю, сейчас какие-то направления, элементы этого вот Открытое правительство начинает делать, потому что они какие-то аудиты там заслушивают, но это, скажем так, нестандартный подход. То есть в мире это меньше такой публичный контроль, нежели такой централизованный профессиональный контроль. Может быть, это и будет развиваться в этом направлении. Речь идет опять же о том, чтобы на ключевых вехах проекта были четкие оценки его движения, опубликование отчетов о ходе этого движения и поиске на каждом этапе возможностей снизить издержки.

Кстати, интересный опыт: некоторые страны идут по пути создания центра управления инфраструктурными инвестициями. Это делают некоторые скандинавские страны, это делает Южная Корея, это делает Чили. У них интересный пример: там 150 человек на постоянной основе работают над тем, чтобы вести и курировать крупные инфраструктурные проекты. Это профессионалы именно в проектной работе, но они и не в профильных компаниях, и они не в министерствах.

Другие страны так не сделали. Китай, например, не имеет единого центра управления крупными инфраструктурными стройками. Германия не имеет, Америка не имеет.

Мне кажется, что мы можем элементы позаимствовать из разных моделей, но очень важно понять опять же, как будет вестись инвестиционный процесс государства после того, как дали зеленый свет делать проект. Вот эта разница здесь будет исчисляться миллиардами, и не рублей, а долларов и евро.

Вот это, наверное, такие основные, может быть, уроки. Мне кажется, важно не забывать об этой управленческой части, двигаясь вперед по масштабным проектам, о которых говорил министр.




http://forumspb.com/bfx-cc/system/uploads/files/site_session_attr/stenogram_ru/403/SPIEF_2014_22_ru_753.pdf

http://forumkuban.ru/programme/business_programme

http://www.russia-invest.ru/sovet/sostav_soveta/



А вы всё Путен-Путен…

Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 9 comments